MS-Project - סוגי פעילויות

July 11, 2017

1/3
Please reload

מאמרים נבחרים

מדידת אפקטיביות ניהול הסיכונים בפרויקט

 

כל העוסק בניהול פרויקטים יודע את מטרת ניהול הסיכונים: מחד, הגברת הסבירות וההשפעה של סיכונים חיוביים (הזדמנויות) ומאידך, הקטנת הסבירות וההשפעה של סיכונים שליליים בפרויקט, וזאת על-מנת שלא לפגוע במטרות הפרויקט.

 

אם נפשט את השלבים לניהול הסיכונים נקבל את ארבעת (לפי ה-PMBOK  קיימים 6) הבאים:

  1. זיהוי/הגדרת הסיכונים

  2. ביצוע ניתוח איכותי

  3. בניית תכניות פעולה להתמודדות עם הסיכונים

  4. בקרה חוזרת

 

נצא כעת מנקודת הנחה כי הארגון מבצע תהליך ניהול סיכונים כלשהוא:

קיים Risk Register עם הסתברות לכל סיכון, השפעה וציון (בד"כ 1-25). כמו כן, קיימת תכנית להתמודדות עם כל סיכון ופרמטר שאסור לשכוח הוא ה- Due Date, עד מתי צריך לבצע את תכנית ההתמודדות עם הסיכון.

 

השאלה הנשאלת כעת היא: כיצד יודע הארגון אם תכניות ההתמודדות עם הסיכונים הן טובות?

 

באופן סטנדרטי, נהוג כי לכל סיכון יש תכנית אסטרטגית אחת להתמודדות, אך בפועל ניתן להגדיר לכל סיכון יותר מתכנית אחת.

לדוגמא: עבור סיכון בעל ציון של 25 (הסתברות 5, חומרה 5), קיימת תכנית פעולה אחת אשר תוריד את ציון הסיכון ל-20, אך הארגון מעוניין להוריד את הסיכון לציון 10 ולכן יתכנן פעולה נוספת לשם כך.

 

בואו נסתכל בטבלת הסיכונים (Risk Register) הבאה ולצורך הנוחות נשתמש בהנחות הבאות:

  1. היום אנחנו בתחילת חודש ינואר – נקודת הבסיס

  2. כל תכנית התמודדות הוגדרה לסיום בסוף חודש

 אם כך, לפי טבלת הסיכונים ניתן לדעת את הבאים:

  1. סך כל הציונים של כלל הסיכונים בנקודת הבסיס (Start)

  2. מה צפי הציון של כל סיכון בעתיד (בכל חודש ציון הסיכון נשאר זהה עד שהוא משתנה)

  3. מה צפי  סך-כל התוחלת בכל נקודת זמן עתידית

הזנת נתונים מהירה לאקסל תפיק לנו את הטבלה והתרשים שלהלן:

 

 

כעת, בכל נקודת זמן עתידית, יעריך הארגון את סטאטוס הסיכונים.

להלן נתונים שהתקבלו בפועל לאורך החודשים:

 

 

מהתרשים הנ"ל, ניתן לראות שסך-כל ציון הסיכונים בפועל (Actual) גבוה מהציון המתוכנן (Plan).

 

לפני שתמשיכו לקרוא, האם אתם יכולים לשער את הסיבות האפשריות לכך?

 

להלן הסברים אפשריים לפערים הקיימים בין התכנון לבין המצב בפועל:

 

1. ההערכה הראשונית של ההסתברות ו/או ההשפעה של הסיכון היו נמוכות מידי

הסבר: אם הציון בתחילה הוערך ב- 15 כאשר במציאות הוא 20, כאשר תכנית ההפחתה תצא לפועל, הסיכון יירד במציאות לדרגה 16 למשל ולא ל-10.

כיצד ניתן למנוע: עבודה לפי Probability and Impact Matrix אשר תעזור בהגדרה נכונה יותר של השפעת הסיכון.

 

2. תכניות הפעולה להתמודדות עם הסיכונים אינן יעילות

הסבר: כאשר לסיכון הוגדרה תכנית מיטיגציה לא יעילה, הירידה בהסתברות או ברמת ההשפעה אינן אפקטיביות כפי שתכנן הצוות.

כיצד ניתן למנוע: התכנית צריכה להיות תואמת למשמעות הסיכון ומציאותית בהקשר הפרויקט.

 

בשורה התחתונה אלה הם רק דוגמאות לסימפטומים, כאשר המחלה היא חוסר מדיניות - אין מדיניות ויישום נכונים של ניהול הסיכונים בארגון ובפרויקטים הארגוניים.

 

אז איך מגיעים למצב כזה?

מנהלים ועובדים בארגונים רבים מנהלים סיכונים רק כי מישהו פשוט הנחה אותם: "תנהלו סיכונים"!. לא פעם נתקלתי בסיטואציה בה דורשים מהצוות, ללא כל הכוונה והכנה מקדימה, להכניס סיכונים למערכת. במצב כזה, כאשר מנחיתים הוראות ולא מקפידים על הדרכה ראויה, העברת המסר של החשיבות וניהול איכותי של התהליך, עלולה להיווצר אחת משתיים:

האחת – אנשים לא ישתפו פעולה ולא יתרמו. השנייה, שהיא הגרועה יותר - הגדרת סיכונים תיאורטיים שנועדו רק כדי להיצמד לנוהל. במצב כזה, איכות הסיכון היא נמוכה ביותר, ומטבע הדברים בהמשך הדרך, ייאלץ הארגון לבזבז משאבי זמן ותקציב בהתמודדות עם סיכונים פיקטיביים.

 

איך מנהלים סיכונים אצלכם בארגון?

האם קיים שימוש ב- Probability and Impact Matrix?

האם תוכלו ליישם בדיקה של איכות תכניות ההתמודדות?

 

אשמח לשמוע מכם!

 

יניב לוי צדק, PMP

 

Share on Facebook
Share on Twitter
Please reload

Please reload

חיפוש לפי תגיות
This site was designed with the
.com
website builder. Create your website today.
Start Now